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4月5日，中共中央政治局委員、湖北省委書記俞正聲深入天門紡機考察，看到一棟棟改造一新的廠房和一臺臺高新技術設備，俞正聲滿意地說：“每次到天門紡機，都看到了新的變化”。俞正聲十分關心天門紡機的改革與發展前景，先后4次深入天門考察。在這次考察中，俞正聲在肯定天門紡機取得成績的同時，又對該公司今后的發展予以了極大的關注。
天門紡織機械有限公司是一家從事紡織機械研發與生產的民營企業，主導產品是紡紗工藝中一種重要設備——棉紡并條機。公司自2000年完成產權制度改革（國有企業轉型為民營企業）以來，通過創新管理和積極推進技術改造與產品開發，取得了生產經營的全面發展和綜合實力的長足進步。近五年來，公司產、銷、利、稅四大經濟指標比改制前翻了2至3番，生產規模比過去增長了8至10倍，企業總資產也從過去的不足3千萬元發展到2億元。2001年至2005年，公司連續成為天門市工業企業納稅大戶；2002年至2005年，公司連續被湖北省國家稅務局評為“全省納稅信用百佳企業”；2003年，公司榮獲“湖北省高新技術企業”證書；2005年，公司榮獲“湖北省百家最佳成長型中小企業”稱號和“湖北省最具帶動力民營企業”稱號。
特別是2006年，在全國紡織行業出現波動，紡織機械制造廠商大部分只能維持低利潤運轉，甚至出現虧損的情況下，該公司逆流而上，全年生產、銷售均創新高，利潤和稅金基本保持了歷史最高水平。
這是天門紡機改制與發展的一個剪影。為了再現7年前改制的鏡頭，記者特意采訪了沈方勇——天門紡機的總經理，7年前主導企業改制的關鍵人物。
“天鶴”曾遠嫁
沈方勇并不避諱談7年前的改制事件，雖然回憶時所承受的壓力并不是一件十分幸福的事情。“改制勢在必行，但關鍵是選擇什么時候改和怎么改。”他說。
時任湖北天鶴紡機股份有限公司董事長、總經理的沈方勇，正趕上多事之秋：受東南亞金融危機影響，全國紡織行業形勢急劇下滑，公司也負債超過9700萬元，而公司總資產才剛過5000萬元；1400多名職工，實際工作的技術工人只有不到200人，相當于這200人養活著另外1200多名非一線職工。“舊的國有企業的毛病，我們都有了。”沈方勇說。
公司瀕臨倒閉，沈方勇心急如焚。此時他已下定了改制決心，雖然此時國家尚未正式出臺國有企業改制的政策法規，天門所有的企業也都在觀望等待。
經過多方努力，天鶴與北京一家公司談起了合作。但最初這家企業對收購天鶴紡機的凈資產并沒有十足的信心，1999年至2000年，沈方勇同天門市政府領導幾次赴北京進行磋商，最終落實了這一資產轉讓意向。
“天鶴”遠嫁北京了。
裂聚皆核變
“發展是硬道理，創新乃真超越”這是天門紡機工作人員正在制作并準備立在公司中央的一句標語。
改制后的天門紡機同其他改制企業一樣在管理創新、制度創新、技術創新等方面作了大量工作，也正因此，才有了今天天門紡機的成就：主導產品并條機一舉中全球同類產品中銷量領先、產銷值比改制前增加了十余倍、納稅增加二十多倍、職工收入大幅增長，公司自籌資金一個多億進行了技術改造……
辦公樓靚了、廠房變新了、裝備變精了，好一派現代企業的模樣！
自身發展了，天門紡機收購了與自己相鄰的一家企業，在解決這家破產企業職工安置問題的同時，自身也得到了擴張。這樣，天門紡機的“大本營”兩廠合一、實力大增。
宜合則合、宜分則分也算改制后的天門紡機走的又一著棋。他們將電器車間和鑄造車間剝離出去，讓“兒子”變成“兄弟”。其結果是兩名車間主任成了老板，且逐步長大了。現在兩只“小鶴”都變成了產銷值數千萬的企業。
“最大的壓力還是發展問題！”這是沈方勇常嘮叨的一句話。為了與國際一流企業和一流產品競爭，天門紡機與荷蘭一家企業在武漢成立了合資公司，共同開發產品，并建立國內一流的紡機研發基地。現在，這一項目已開始實施，合資企業第一臺TMFD100L單眼并條機已在去年北京國際紡機展上亮相，并引起較大反響。在天門市經濟開發區，一個較大規模的紡機工業園也在籌建之中，那將是一個多產品的紡織機械器材配套基地。當然，天門紡機是那里的主角。
留守亦新生
“既要有利于企業的發展，又不能給政府和社會帶來麻煩，這是改制的核心。”回顧改制，沈方勇說。對于很多改制后的企業來說，企業發展不是難題，如何在改制之后不留尾巴，才是使企業領導犯難的問題。
沈方勇解決了這個問題，雖然這是在每天工作10多個小時、每天接待來訪職工100多人次的情況中熬過來的。
“改制之前，我們將職工的水、電、房屋等設施全部進行了改造。”據沈方勇回憶，雖然當時企業正處于極度困難中，但還是投入了大量資金，維修職工的房屋，整修下水管道，使職工和企業水電分戶。“我們當時維修的標準是15年不需要再弄。”他說。
改制前的這些工作的確安撫了不少職工，改制的阻力也減少。但對沈方勇來說，這只是第一步。
改制的過程是一個資產重組的過程。天鶴股份公司的主業成為了新的天門紡機有限公司，沈方勇成了新公司的總經理，原天鶴股份公司的副總經理雷圣義成為了老公司的董事長、總經理。
沈方勇說：“我們當初考慮最多的是既要把改制的事情做好，又要讓老公司有能力生存下去。”因此，一個精干的班子形成了：天鶴公司只留三名在崗員工，即一位老總、兩個工作人員——三個年輕的留守人員。留守人員的職責不言而喻。“他們把改制后的工作做得有聲有色”，這是記者聽到的普遍評價。
改制后的天鶴股份公司在處理好各種遺留問題的同時，一方面抓老職工及社區的管理工作，另一方面抓新的發展。這兩方面的工作都采取了市場運作方式，實行全新的公司制管理。服務工作由新成立的物業公司承擔，為供電公司收電費，為水務公司收水費，為環衛公司收取衛生費。此外，物業公司還通過新建和維修住房創造收入，通過建立社區服務設施改善服務條件增收，通過組織下崗人員開展禮儀服務和從事一些力所能及的經營活動增加收入，并將收益中的一部分重新投入到物業及服務管理之中，改善老職工生活條件，為老職工的生老病死救急解困。發展方面以天鶴股份殘存資產為基礎，從為天門紡機做配套入手獲得穩定收益，逐步擴大業務，現在業務已遍及本市及周邊地區。
由于有新成立的天門紡機公司的支持，老天鶴股份公司煥發了青春。留守班子創造了非凡業績，成為了當地頗具傳奇色彩的典型。
而且，事情還沒有就此劃上句號。在天門紡機的支持下，雷圣義帶領他的團隊成立了華頂建工公司和華頂置業公司。從改造天門紡機基礎設施起到承接大型工程項目，再到房地產開發，短短三年時間一舉成為天門市第二大建工公司，并已進軍武漢市場。“華頂”受益于天門紡機，如今又反哺天門紡機，以較低的價格為天門紡機修建職工宿舍，并開發了紡機人才苑。天門紡機與天鶴股份公司既完全獨立又有機結合，既各行其事又是那么默契。
一個妥善的改革方案和一群不懈努力的人正真實現了當初的夢想。
如今7年過去，沈方勇甚至沒時間去思考過去的點點滴滴，就動身去陪來訪的客戶參觀了。改制已成追憶，只剩下一直不斷的改制經驗報告，能讓他稍稍留點時間，重溫那段歲月。
在看著那些員工走進食堂后，記者隨口問身旁一直陪同的一位員工：“現在回過頭來看國有企業改制，你有什么感受？”
“可以說是真正理解了。”她說。
“都說7年前天鶴遠行了，但留下來了這么多效益好的企業，不是很難得的嗎？”沈方勇最后笑著說。
天鶴已歸來。或者，天鶴就一直就沒有離開。
